实现家庭企业人力资源管理变革
案例
X集团公司是一家生产型家族制企业,在某化工产品的生产方面拥有核心竞争力。集团下属三个子公司,实行核算,自负盈亏,共有员工2000多名。公司的组织结构按工作类别分,可分为管理部门、生产部门、销售部门及物资供应部门,各子公司生产部门下设车间、工段及生产班组。
经过一段时期的超常规,发展,该公司迅速发展成为一家公众公司。随着公司业务规模的空前扩大,家族式管理明显滞后,成为阻碍公司发展的"瓶颈",特别是人力资源管理显得尤为薄弱,如公司的组织结构因为总经理的过于集权而设计得极不规范,完全按照总经理的意愿进行编制;部门职能和岗位职责不清,责任不能落实到个人;部门之间、岗位之间常常扯皮,相互之间难以有效协作和配合;绩效考核流于形式,根本无法现别出员工绩效的优劣,更谈不上激发员工的积极性。公司高薪聘请的一些职业经理人,不到半年就纷纷提出辞职。一时间,公司的人力资源管理陷入混乱。
作为一家上市公司,外部的激烈竞争环境及企业进一步发展的需求使得这家公司的管理者感到巨大的压力,他们开始关注如何突破人力资源管理的"瓶颈"?如何使家族制企业脱胎换骨,建立真正意义上的现代企业制度?
受该公司委托,我们用3个月的时间对公司的问题进行诊断,提出人力资源管理的变革方案,并不断对方案进行跟踪调整,从而实现了公司人力资源管理的"软着陆"。
一、问题诊断
(一)组织结构设置与权力分配混乱。虽然公司有3个子公司,但形同虚设,财权、事权、集于总经理一身,子公司的销售部、采购部也直接被总经理管辖,子公司无权过问,这就严重束缚了公司中层管理者的积极性和创造性。管理部门设置相对滞后,除了财务部和办公室外,没有人力资源部,人事管理的职能由办公室代为履行。
过分的集权导致总经理终日被许多工作琐事缠身,无法集中精力于组织的重大战略决策的思考与掌控。另一方面,子公司的高级管理层几乎没有财权(有些子公司几百元钱的支出也需总经理审批)、人事任免权(包括基层员工的任免权),3个子公司名义上是核算,但实际上只是"生产中心",而不是"利润中心"。同时,公司的管理部门地位极为不重要,而且部门之间的职能划分存在着很大的随意性。
(二)职责划分不明晰,缺乏明确的制度约束。在工作过程中,血缘关系与职业关系纵横交错,越级指挥、越级汇报,使得人际关系变得错综复杂。公司的一个车间曾经发生过重大的成品浸水导致产品作废的事故,调查下来却因为职责划分不明确而无人负责,最后只好不了了之。调查中发现,下级越级汇报的现象非常普遍,很多员工不清楚自己的直接上级是谁。其次,公司没有明确的规章制度对员工的工作行为进行规范。在调研中,有位子公司的老总诉苦说:他公司的一名员工是总经理的亲戚,因严重违反公司操作规定而被他开除,但第二天,那名员工还来上班,理由是总经理已同意让他继续上班。一会儿,他就接到总经理半求情半命令的电话,这件事让他作为一名领导者的自尊受到严重伤害。这些内外有别、不规范的管理模式常常让非家族成员的员工觉得职业前景黯淡而选择离职。
(三)绩效管理严重缺位,与职务相一致的薪酬制度使得中高层人员满意度极低。作为一家公众公司,如何客观地对员工的工作绩效进行评价是公司规范内部管理的关键。我们知道,员工配置、绩效考评、人才培养和激励是保证企业有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中,绩效考评最为重要,因为它是其他三个系统赖以建立的基础。在调研中我们发现,目前公司这方面的制度及日常绩效管理基本上是空白,除了各车间、工段建立了考核制度外,对于管理部门、销售部门、物资供应部门及各分公司的管理人员,都没有规范、量化的考核制度。对员工的考核大多是年底由上级主管凭借主观印象对员工的工作绩效进行评价,有的部门虽然通过年底总结等描述性方式进行考核,但只流于形式,走过场,最后的评价结果还是依据上级主管的主观判断。
同时,绩效考核是与薪酬管理相辅相承、紧密联系的。我们了解到,公司的工资分为固定工资和职务工资,几乎没有奖金。总体来说,公司的薪酬制度过于僵化,缺乏灵活性,过多地考虑了员工的职务因素,而忽略了员工的绩效因素。因为没有比较量化的考核制度与绩效评价结果,直线领导在确定下属的工资晋级时没有客观依据,凭主观判断,摘平均主义,员工干好干坏都一样,这实际上造成了内部分配上的不公平。
二、解决方案
(一)再造企业的组织结构。从公司的长远发展和战略角度考虑,重新对集团职能部门和三个事业部进行组织定位和职权定位,实行规范的事业部制的组织结构形式,突出集团的宏观掌控职能,加大子公司的自主权,让子公司成为真正意义上的"利润中心"。同时,健全了公司的管理部门设置,新设置了人力资源部等管理部门,强化了财务在公司的管理监督地位。
一方面,集团的角色从"划桨人"转换为"掌舵人",把大部分精力放在如何引导集团实现公司整体战略上。公司总部把物资采购权、资金收付权、财务审计监督权等权力进行集中管理;并增设三个副总裁级别来分担总经理的管理负担:人事副总裁分管人力资源、行政工作;财务副总裁分管财务管理、投资评估及法律审计工作;技术副总裁分管技术开发,增强企业发展的潜力与后劲。同时采购部直接由常务副总裁领导,增强了对事业部的有效控制,杜绝效益流失。这样,总裁就可以集中精力对公司远期、近期的战略和战术问题进行决策,具体事务可以考虑交与下属副总裁进行分管领导,三个事业部总经理直接向常务副总裁汇报工作。
另一方面,充分授权,让子公司能够"放开手脚干活"。加大子公司总经理的财政审批权,在一定数额内子公司总经理可有权进行最终审批,超出规定数额则必须交由集团总公司审批,同时下放一定的及事权,企业的中高层次人才的推荐和使用权授予事业部,除公司经营者和财务人员以外,其他人员的考核分配权授予事业部。从而将事业部作为总公司的利润中心,事业部的各个生产车间作为成本中心,总公司作为整个集团的决策管理中心,最终形成"决策-管理-利润-成本"的结构模式,以适应运作和战略目标的实现。
(二)构建职责明确,分工合理的职位管理网络。针对企业岗位职责不明晰的问题,我们在组织结构重新设计的基础上,在部门职责重新界定的框架内,对职位进行重新梳理和定位,为每个职位编制了规范实用的职位说明书,也就是为每一个职位的责、权、利确定了明确的
边界及框架,构建一个具有创新性、开拓性和系统性的职位框架。
调研中,我们与任职者、上级主管进行了几个回合的沟通,通过ESC Ⅱ模式,即通过删除E(eliminate)、简化S(simplify)、合并C (combine)、改良Ⅰ(improvement)、创新Ⅰ(innovation)等方式进行工作分析,对每一项工作进行查核、重新调整规范。.职位说明书清晰简明地阐明了职位的工作关系(直接上级:该职位的任职者向哪个职位的任职者汇报工作;下级:该职位直接管辖的那些职位)、工作内容(包括常规性职责和非常规性职责)、权责范围(包括所享有的权力与必须承担的责任)、任职资格(包括任职所需要的教育背景、培训经历、经验、技能和个性特征)及工作环境(主要工作地点、工作环境舒适度及是否有职业病危险),让每一位任职者对自己的工作进行重新定位,明确自己的上下级关系及职责框架。在编制过程中,考虑到公司大多数员工文化层次较低,我们尽量少用专业术语,使每份职位说明书通俗易懂,并尽量把篇幅压缩在一页纸内。
在立足于对现有公司实际职位设置、职责划分以及任职资格进行准确描述的基础上,更加注重对目前暂缺岗位进行详细的描述,这些职位说明书目前虽然没有人去对应但可以作为公司下年度招聘计划编制的主要依据,也是衡量所聘人员是否与岗位相匹配的主要标准。总之,力图为公司构建一个职责明确、分工合理的职位管理基础网络。
在工作分析过程中,针对各事业部的特点,我们对生产部门的各个工段以及各个工段下面更细化的工种也进行了认真的ESC Ⅱ论证,构建了一个具有创新性、开拓性和系统性的职位框架,以方便公司日后实现规范化、专业化管理。
(三)强化绩效管理。在绩效评估体系的设计上我们遵循"惟其最适,始能最优"原则,借鉴了平衡计分卡的部分原理,为公司量身定做了一套操作性较强的绩效评估体系,并确保日常绩效管理得以实现。
1.绩效管理制度的建立与管理
清晰的战略指明了为实现目标而需采取的一系列策略与行动计划,为企业和员工指明了方向,但是如何让员工知道我们现在还在正确的道路上,如何确保企业各个层次能够统一到公司整体的战略上来?我们借助关键业绩指标(Key Performance Indicator,KPI)、平衡计分卡(Balance Scorecad,BSC)等工具,建立了战略性的绩效管理体系,该体系有助于公司对战略实施情况进行监控,从而落实企业的战略目标。
(1)KPI体系分解与设计。在KPI体系的设计上,我们以职位说明书为根据,将考核指标压缩到3-7个,并遵循:
财务指标与非财务指标相结合。如,对生产部门的业绩考核指标中,既考核当月产值,又对生产安全事故的管理及把控能力进行考核。
常规性指标与创新性指标相结合。如,对销售人员的考核,既考核销售人员当月的销售量,又考核销售人员新客户及新生产品的开发量。
短期性指标与长期性指标相结合。如,对中层及基层人员通常以短期指标进行考核,而对于高层管理人员则依据公司战略规划制定落实情况进行考核。
每个KPI都有比较明确的界定、计算公式或每个等次所应达到的要求,以避免歧义与模糊。如,在对生产部门生产计划落实及时性进行考核中设计了否定指标,即"因生产原因造成生产延误而给公司造成重大损失,此项得分为0分"。其中的"重大损失"我们就作了明确的界定:此项中的"重大损失"是指生产延误引起交货延期造成公司赔偿或撒单的工作失误。如果事先没有界定清楚,就会引起混淆,为考核制度的操作带来困难。
(2)同期的设计。(详见考核周期设计表)
(3)绩效考核的日常管理
为了确保绩效管理的日常管理,在人力资源部又增设了绩效考评员的职位,并由公司总裁亲自担任考核小组组长,力求建立自上而下、闭环反馈、过程控制的考核体系模式。
2.与薪酬制度相挂钩,建立具有竞争优势的薪酬制度
绩效评估制度与薪酬管理制度不可分离,所以在进一步完善考核制度的同时,也对公司的薪酬制度进行相应的改革,让考核结果与员工的薪酬紧密相联。对于考核结果的不同等级,制定奖惩分明的薪酬奖励制度,并做到奖金的发放与考核周期同步。让激励机制贯彻到公司人力资源管理的核心环节中去。对公司薪酬管理设计方案是,加大销售部门与供应部门浮动薪资在整个薪酬总额中的比例;生产部门实行严格的现场控制并与收入挂钩;对于管理部门人员在保证一定固定薪资的情况下,适当发放一定的浮动薪资;集团高层人员的薪酬完全与整个公司的整体效益挂钩,实行经营目标责任制控制下的年薪制。
三、对家族制企业人力资源管理的几点看法
该公司仅是个案,但它却反映了我国家族制企业在其发展成长的道路上通常遇到的困惑。通过对该公司问题的诊断与分析,我们认为:
(一)家族制企业主固有的思想观念往往成为阻碍企业管理现代化最大的障碍有些家族制企业虽然设计了非常规范、全面的管理制度与流程方案,企业主也大力倡导进行管理变革,但到了方案真正实施过程中,往往企业主不能照制度办事,还是习惯性地"拍脑袋"决策、越级指挥。他们认为,制度只是给员工遵守的,老板可以不遵守。如果企业主只是表面上有进行管理变革的要求,实际上却不能身体力行,甚至带头破坏规章制度,整个公司就不可能形成规范的管理氛围。因此,扫除家族制企业发展障碍的关键因素在于家族制企业主的决心和毅力。
(二)基于信任基础上的企业家与职业经理人的合作是家族制企业实现管理飞跃的基础
许多家族制企业为了实现企业的变革,往往不惜重金引进各行业的高级人才,但效果不尽如人意。究其原因,往往因为一方面企业家虽名义上给空降兵委以重任,却舍不得放权,怕放权太多失去控制。另一方面,职业经理人因为没有职业发展空间与前景而选择离职。其实,
信任就是一种最有效的控制,两者之间的关系只有建立在信任的基础上,才谈得上承诺与责任承担,否则,再高的薪水也留不住人才。
(三)建立成本控制观念与"人性化"管理意识相结合、短期利益与长期利益相结合的人力资源管理模式是家族制企业变革的方向在管理过程中,不能简单地把员工当做一种成本,即使最基层的员工也要把他们当做人力资源来看待。没有人会拿着低廉的工资在破旧的厂房里热情高涨地工作。而实行"人性化"管理并不代表不进行严格管理,并不意味着不注重成本控制。通过工作环境的改善、工资待遇的提高,激发了员工的积极性,可以为企业创造更高的效益,其收益将远远大于克扣的工资。因此,学会关爱员工是每一个家族制企业实现"人性化"管理的必修课。
人力资源管理不仅是一种结果,更多的是一个渐进的过程,所以不可能在短期内便能看到显著的效益。而当家族制企业发展到一定规模时,要想企业长盛不衰,企业就必须制定完善的人力资源管理与开发战略,着眼于短期利益与长期利益的获取相结合,在职位设置、薪酬发放、绩效评估的设计中利用多元化、灵活的技术手段,并在企业中培养合理的人才梯队。
从人力资源角度看发展中民企
“朗顾之争”看似国有资产流失之争，却附带将观者注意力再次转移到民企。至于谁对谁错，毕竟是学术之争，目前或许以后都很难有一个谁是谁非的明确判断。民营企业从何而来、将去何处并非是我在这里要探讨的问题。
民企之运作，以人力资源角度看民企，倒似乎更能清晰的认识民企。多数企业对人力资源是高度重视的，然而具体到实际运营中，对于人力资源的认识、人力资本运作却存在极大反差。对人力资源极左与极右理念的冲突，较大程度上了人力资源在企业的产出，相对程度上制衡了民企的发展。
笔者在对深圳市数家发展中民营企业做出调查后，以人力资源角度观察我国中小型民营企业，谨将个人心得记载。
一、民企的人力资源现状。
用六个字表述：人力资源短缺。具体描绘：吸引不来、培养不出、挽留不住、任用不好、储量不足。
A、 吸引不来。
因发展规模、社会形象、薪酬体系、企业文化、发展空间等原因造成民营企业在高精尖人才引进上有较大程度阻碍。社会对民企的描述注定民企要遭遇此尴尬。
B、培养不出
民企特色：国情化的管理---得过且过、要求不高。内部开发投入较少，平常要求不高不全，很少或完全不能培养出人才；在管理型人才上犹为明显。
C、挽留不住
花大力气引进人才后干不了几个月就离开；好不容易有了一个业务高手，又要跳槽；有了培养对象，还在观察期内就提出辞呈。民企常会遇到。
企业在发展，员工也在进步。因为生计关系，求职者往往来不及考虑企业的性质，就已加入民企。经过一段时间的锻造后，员工亦成长为技术上相对熟练的人才；同步，社会责任的增加，个人需求的增长，迫使员工在待遇上要求增多。个人薪酬要求与企业规模及所有者利益冲突，是造成人才流失率增高的一个主要原因。换言之，企业在发展到一定阶段后，对员工的回报决定了民营企业人才的频繁流动。
相对整体的外部环境而言，民企的所能提供的有限发展空间、因循守旧的管理模式、缺少挑战性的工作内容，令人才失去在现在工作岗位上的工作激情，一则选择逃离，寻找发展；一则选择自暴自弃，终老此山。
除薪酬外，民企充满国情味的企业文化亦不失为刺激人才流动另一主因。
D、任用不好
上面不满意，下面还在抱怨：给不了我资源，还要我办事。我本来不是这块料，赶鸭子上架就是这个结果等云云在民企是耳闻能详。
对组织结构、工作流程、职能设定不进行科学的分析；对职位没有必要的授权，甚至流程设定时即设置了该职位的隐性障碍，日常工作时对该职位进行信息封锁等，对职位的期望值过高，职位期待的是敢于牺牲的勇士。
E、储量不足。
企业扩大了，要上新台阶、新规模；业务增长了，新战略要扩张，这才发现没有合适的人才。100家民企中，估计会有95家民企往往会碰到的同类问题。
二、人力资源部门在民企的现状。
而现阶段多数民企在事实上人力资源多停留在原人事行政阶段，甚至更有甚者，其所发挥的功能反不如原来阶段。故为“扮”“演”。“扮”是实质，“演”为表象。
造成此现象的原因为多方面。
1、 人力资源角色的尴尬。
按现代企业管理角色分配，人力资源定义为：战略伙伴、行政专家、变革倡导、内部桥梁。但实质上的人力资源部的尴尬：
战略伙伴-----没有战略、战略空洞、误解战略、战略随意,让人力资源暂时还成不了战略伙伴。
行政专家-----藐视与曲解制度，是国人天性。民企特色的管理，人力资源几成打杂的代名词。
变革倡导-----创新只是词典里对不安份人的迷惑，变革倡导者往往是变革的牺牲品。
内部桥梁-----传达奖惩与薪酬调整，普遍对角色误解为强势管理者，得不到真实的信息。
2、文化建设的尴尬
没有明确表述企业文化、表面化的企业文化、口头化的企业文化、是民企文化的通病；更可怕的是亚文化强势影响健康文化。
既然企业是有生命的，那么企业的文化也应该是生态型文化。换言之，少年时的性格在青年理应有所转变。企业文化在不同时期亦有不同的发展需求。
人力资源在文化建设时的实际功耗在与企业的亚文化群的较量。
3、实务工作时的尴尬
没有统一的用人观点，没有详尽的人才需求，往往令人力资源部招聘工作始终是多次重复。
对人力资源认识的深度不同，人力资本运作理念无法辩证统一，人力资源粗放或集约管理都变得无所适从。
三、以人力资源角度来看民企竞争优势。
笔者观察的民营企业在某些方面有几近相似的特征：
1、 快速反应能力。
具体表现在执行路线、价格决策、研发（或称摹仿）能力、售后服务等方面。急于求成的民企，正应了“复杂的事情简单化”的管理理论，缺少制度束缚，基于对国情、民情、法律等的深刻认识，旺气的人脉，简单的流程，使得民企在市场上的反应速度往往取得较好的表现。
一旦企业进入快速发展，此能力逐步削弱。还没真正做大时，恐龙效应已产生。因经营层出于不同出发点往往将问题复杂化导致失去机会，制度的繁复、流程复杂，固步自封经营指导思想等都是企业在发展到一定规模后显现的大大小小的障碍。
2、 融合的工作气氛。
“哈哈一笑，大事化了”。慈性的国人，总是能用各种借口原谅同僚的错误。工作压力相对较低，相似的生活习性拉近员工与领导间距离，民企里的工作气氛一片祥和。
企业规模的扩张，员工个人需求的膨胀，职业经理人的加盟，工作质量标准提高，排他心理等因素逐渐导致员工开始相互猜忌，好斗本性的复苏都会使原来的氛围眨眼间荡然无存。
3、较强的学习能力
企业创办之初，凭籍一股狠劲，及时捕捉到成功的机会。企业发展同时，不断从行业、社会攫取经验扩充自身知识层面，民企的创办者由绝对的外行成长为行业领袖的例子屡见不鲜。
安于现状、夜郎自大，国人的惰性都是导致学习能力下降的重要因素。另一